22-12-09 Voor wat voor leiderschap gaat de publieke sector?
Meer dan 150 topambtenaren van verschillende Belgische bestuursniveaus kwamen op maandagavond 14 december 2009 samen in het statige Concert Noble te Brussel voor een ‘executive dinner’, georganiseerd door Acerta Public, in samenwerking met 4Instance.
- Groeiende nood aan leiderschap in de publieke sector
- Publieke en private leiders kunnen van elkaar leren
- Leiderschap in actie in de publieke sector
- Conclusie
- Foto-album
Groeiende nood aan leiderschap in de publieke sector
Het hoofdthema van het ‘executive dinner’ was de vraag welk leiderschap onze overheidsinstellingen nodig hebben. Philippe Demeijer, algemeen directeur van Acerta Public, en Peter Tuybens, business manager binnen Acerta, gaven de voorzet voor wat een boeiende avond zou worden.
Onze overheden staan voor grote uitdagingen. De behoeften vanuit de samenleving nemen voortdurend toe. Daarnaast worden door de burger en de politieke verantwoordelijken steeds hogere eisen gesteld aan de publieke dienstverlening. En tegelijk worden de overheidsinstellingen geconfronteerd met groeiende verwachtingen op vlak van efficiëntie en doeltreffendheid, gekoppeld aan een krimpende budgettaire enveloppe.
Binnen een dergelijk spanningsveld is een krachtig leiderschap in de publieke sector een noodzakelijke succesvoorwaarde. De vraag is of dit leiderschap vandaag aanwezig is in de publieke sector. Is leiderschap minder sterk ontwikkeld in de publieke sector dan in de private sector? En zoja, is dit het gevolg van de monopoliesituatie die overheidsinstellingen vaak innemen? Of beknot de gerichtheid op regels en instructies de ontwikkeling van leiderschap, creativiteit en innovatie binnen de overheidsinstellingen? Moet de publieke sector haar toevlucht zoeken tot leiders en leiderschapsvormen uit de private sector? Kan de overname van managementtechnieken uit de private sector (missiebepaling en strategievorming, variabele verloning, competentiemanagement, etc.) helpen bij het stimuleren van leiderschap in de overheidscontext? En maakt het aspect leiderschap in feite wel zo veel verschil in de doelbereiking van de publieke organisatie en de motivatie en tevredenheid bij haar medewerkers? Met deze inspirerende en uitdagende vragen kon het debat tussen de aanwezigen volop van start gaan.
Publieke en private leiders kunnen van elkaar leren
Inge Vervotte, minister van Ambtenarenzaken en Overheidsbedrijven, verduidelijkte als eerste ‘keynote speaker’ haar visie op leiderschap in de publieke sector. Daarbij gaf ze ook aan welke concrete beleidsinitiatieven ze in dit verband voor de federale overheidsinstellingen ontwikkelt.
De voorbije twintig jaar is de modernisering van de overheid een continu aandachtspunt geweest. Deze focust op het versterken van de interne organisatie en werking van de overheidsinstellingen door het introduceren van managementmethoden en -technieken. De inspiratie is daarbij voornamelijk gezocht bij praktijken uit de private sector. In België is de Copernicushervorming (op federaal bestuursniveau) in sterke mate gestoeld op de New Public Management-ideeën.
De groeiende uitdagingen voor het beleid, de toenemende complexiteit van maatschappelijke problemen, de steeds sneller evoluerende wereld, vereist een sterk publiek leiderschap dat in staat is om om te gaan met onzekerheid en dat tegelijk flexibel en koersvast is. Deze uitdagingen overstijgen het louter beheersen of managen van organisaties en activiteiten.
De vraag stelt zich uiteraard hoe we dat nieuwe leiderschap in de publieke sector vorm en inhoud kunnen geven. Minister Vervotte gaf een interessante aanzet van antwoord: “Het gaat niet op om de private sector blindelings als ‘benchmark’ te gebruiken bij het ontwikkelen van leiderschap in de publieke sector. Veeleer moet worden nagegaan op welke manier publieke en private leiders van elkaar kunnen leren.”
Zowel publieke als private leiders worden geconfronteerd met een groeiende complexiteit, groeiende verwachtingen en beperkte middelen. In een dergelijke context moeten publieke leiders meer ruimte creëren voor vertrouwen en autonomie in de organisatie en minder focussen op de naleving van regels en instructies en de controle daarop. Private leiders moeten minder gericht zijn op de korte termijn en investeren in een sterker geconceptualiseerde visie, een meer doordachte langetermijnstrategie met een sterke participatie van alle medewerkers. Publieke leiders kunnen van hun private collega’s leren om minder terug te vallen op autoriteit in hun leiderschap en meer capaciteit te ontwikkelen voor het opbouwen van positieve relaties met medewerkers, klanten en andere belanghebbenden, hoe ze beter kunnen communiceren.
Minister Vervotte lichtte toe hoe ze in het kader van haar bevoegdheden de ontwikkeling van leiderschap binnen de federale publieke sector wenst te stimuleren. Dit doet ze onder meer via het leiderschapsontwikkelingsprogramma Vitruvius. “Het programma is bedoeld voor leidinggevenden op niveau ‘middle management’ en mandaathouders. De ambitie van het programma is een nieuwe stijl van leiderschap te ontwikkelen in de gehele federale overheid en zo de mens werkelijk in het middelpunt van de organisatie te plaatsen. Dit moet onder meer ook het veranderingsvermogen van de organisaties verhogen”, verklaarde Minister Vervotte.
Een ander initiatief van minister Vervotte is het uitbreiden van het instrument van de bestuursovereenkomst in de federale publieke sector. De Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid sluiten reeds een aantal jaren een bestuursovereenkomst af met de Staat waarin een aantal prioritaire projecten en resultaatsafspraken in zijn opgenomen. De organisaties worden geresponsabiliseerd op deze doelstellingen; in ruil krijgen ze een ruimere werkingsautonomie. Minister Vervotte wil dit responsabiliserend instrument, dat finaal ook ten goede komt van een sterker en responsiever leiderschap, uitbreiden naar andere federale overheidsinstellingen. Recent werd alvast een bestuursovereenkomst met de federale overheidsdienst Personeel en Organisatie afgesproken.
Leiderschap in actie in de publieke sector
Tussen de fijnproeverij door werd het publiek nog getrakteerd op een debat. In het panel deelden Fernand Koekelberg (commissaris-generaal van de federale politie), Katrien Hoebeke (HR-manager bij Infrabel), Jo De Cock (administrateur-generaal van het RIZIV), Katrien Verhegge (administrateur-generaal van Kind en Gezin) en Sabine de Bethune (voorzitster CD&V-senaatsfractie) hun inzichten met elkaar.
Verschillende panelleden legden de nadruk op het formuleren van een sterk, duidelijk en breed gedragen ‘mission statement’ in de organisatie als een essentieel onderdeel van publiek leiderschap. Een dergelijke missieverklaring verzamelt de organisatie en haar medewerkers rond een gedeelde opdracht en expliciteert ook de waarden waarvoor de organisatie staat en die ze wil uitdragen. Om de missie werkelijk te laten leven, is het bovendien van groot belang deze te vertalen naar een duidelijke strategie. Katrien Hoebeke benadrukte dat de strategie vervolgens voldoende ‘gecascadeerd’ of vertaald moet worden naar operationele doelstellingen voor elke organisatieafdeling en zelfs tot op het niveau van de individuele doelstellingen van de medewerkers.
De panelleden onderstreepten ook het belang van teamwerk in de organisatie. Meer dan ooit zijn publieke organisaties, zowel intern als extern, genoodzaakt tot doorgedreven samenwerking om hun strategie te kunnen realiseren. Leiderschap in de publieke sector veronderstelt het stimuleren en ondersteunen van mensen, zowel in hun individueel werk, maar vooral in hun samenwerking met anderen. Leidinggevenden binnen de organisatie worden verondersteld om daarin een voorbeeld te stellen.
De manier waarop individuele medewerkers beloond kunnen worden voor hun inzet en creativiteit door middel van variabele verloning is een andere kritieke vraag. Jo De Cock lichtte toe in het kader van de bestuursovereenkomsten van de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid een systeem van positieve en negatieve sancties bij het al dan niet bereiken van de vooropgezette doelstellingen voorzien is: “Jammer genoeg is het systeem nog onvoldoende geoperationaliseerd.” Hij waarschuwde ook voor negatieve neveneffecten bij het voorzien van prestatieboni op individueel niveau. De vraag stelt zich of het niet meer aangewezen is om excellerende teams te belonen voor hun performantie om op deze manier ook de gerichtheid op samenwerking te versterken.
Rekening houdend met de budgettaire krapte binnen de publieke sector moet overigens de vraag gesteld worden of niet gezocht kan worden naar ‘niet-financiële incentives’ voor goed presterende medewerkers en teams. Jo De Cock lanceerde het voorstel om ‘fast-tracks in de loopbaan’ te creëren voor excellerende ambtenaren. Op deze manier zouden ze sneller kunnen doorgroeien in de organisatie dan vandaag het geval is.
Conclusie
Acerta Public, in samenwerking met 4Instance, koos met ‘Leiderschap in de publieke sector’ bovendien voor een actueel thema. In een context waarin de publieke sector steeds meer moet doen, tegen steeds hogere kwaliteitsnormen, en met steeds minder middelen, wordt het belang van een sterk en doeltreffende leiderschap een noodzakelijke voorwaarde voor succes. Het evenement heeft alvast alle aanwezigen aangezet tot reflectie en debat over dit belangrijke thema. Wordt zonder twijfel vervolgd.
Foto-album
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
