Goed HRM vertrekt vanuit de klant

Op zesentwintig september organiseerde www.ikgavoorhr.be een online chatsessie met Dave Ulrich. Zo’n 250 Internetbezoekers volgden deze sessie met stijgende interesse. Omdat de uitwisseling tussen de HR-populatie en deze Amerikaanse herdenker van het vak tot heel wat nieuwe inzichten leidde, bundelden we de belangrijkste vragen rond een aantal onderwerpen in deze webspecial. De vraag- en antwoord-formule maakt het u mogelijk snel te zoeken naar datgene wat u het meest interesseert

• Evaluatie van het Ulrich model
• HR als leider
• Het HR-takenpakket
• De HRM als Change Agent
• HR in de kmo

Evaluatie van het Ulrich model

In hoeverre is het beroemde Ulrich-model nog bij de tijd? Welke pijlers van het model moeten worden geactualiseerd? Werd het model de laatste jaren nog aangepast?
Dave Ulrich: “Het model is geconcipieerd om HR te helpen. We wilden dat de HRM zich via het model meer zou kunnen toeleggen op de ‘opbrengst’ van HR. De laatste tien jaar hebben onze bevindingen toch wel een verandering ondergaan. Op dit ogenblik zien we voor de HR eerder 5 dan 4 rollen weggelegd. Zijn rol van administratief expert is opgeschoven naar functionele expert, wat niet enkel slaat op de efficiëntie van de HRM, maar ook op de juiste en bruikbare ervaring. De rol van ‘employee champion’ is opgesplitst in die van ‘human capital developer’ enerzijds, omdat de nadruk meer en meer ligt op het ontwikkelen van talent voor de toekomst en die van ‘employee advocate’ voor de werknemers die het bedrijf vandaag in dienst heeft.” De rol van strategisch partner en die van change agent vallen volgens ons onderzoek meer en meer samen. We hebben aan het model de rol van leider toegevoegd. Die rol zien we als leider van HR en als het aanbrengen van leiderschap in de organisatie voor toekomstige doelstellingen. De vooropgestelde bedoeling van het model, namelijk het concentreren op de realisaties van HR, is gebleven maar die HR-realisaties zijn wat onderhevig aan veranderingen.”
De nieuwe leidende rol die u HR toedicht, bent u die tegengekomen in uw onderzoek?
Dave Ulrich: “Ja. Uit onze HR Compentency Study, waarin we mensen vroegen naar hun verwachtingen van HR professionals, kwam duidelijk naar voor dat mensen leiderschapt van HR verwachten. Dezelfde vraag kwam voor uit andere interviews met senior HR- en Businessleiders. We hebben wel een onderscheid gemaakt tussen de rol van leiders – die identiteit is gebaseerd op prestaties- en de leiderschapcompetenties. Beide zijn ook door ons onderzocht.”
Het Ulrich HR-model is waarschijnlijk het meest gebruikte en misbruikte model in presentaties en lezingen. Gebruiken mensen het model wel correct en zo niet, wat zoudt u dan aanraden?
Dave Ulrich: “Ik maak me wat zorgen over de term ‘Ulrich-model’. Per slot van rekening werkten een dozijn collega’s mee aan de uitwerking ervan. Eén van mijn grootste angsten is dat mensen dit vroegere werk toepassen op problemen van vandaag, terwijl ook wij constant onze ideeën bijstellen. Daarnaast wordt het model vaak heel eng bekeken en bekritiseert vanuit die enge visie. Zo is ooit gesteld dat het Ulrich-model de focus op de werknemer wegneemt, terwijl dat volslagen onwaar is. Onze mening is dat HR EN strategisch is EN bezorgd om de werknemers. Sommige mensen argumenteren maar, zonder dat ze het huidige onderzoek volgen,”
Misschien is het model wel net te simpel gemaakt om het onthouden ervan te vergemakkelijken?
Dave Ulrich: “Ik pleit schuldig, maar ik zal altijd schuldig blijven. Ik blijf het belangrijk vinden dat ook complexe ideeën kunnen omgezet worden in iets bruikbaars. Ik heb een doctorgraad behaald in de numerieke taxonomie – iets dat niemand verstaat – en houd me dus bezig met het herkennen van patronen in complexe problemen. Eenvoud vinden in de complexiteit kan mensen vooruit helpen. Ik zie soms ideeën die complex en abstract zijn op de boekenkast belanden en nooit gebruikt worden. De grote uitdaging bestaat erin te blijven uitvinden en creëren op basis van opkomende trends in business.”
Gaan er toch geen waardevolle details verloren, als je complexe ideeën vertaald in simpele modellen?
Dave Ulrich: ”Niet als je het goed doet. Ik heb ooit een bedrijf gekend dat een hele complexe strategie had met een missie, een visie, strategieën, doelstellingen, objectieven, weet ik wat allemaal. Er circuleerden zo’n 33 verschillende statements. Logisch dus dat toen het mission statement, inclusief DVD, werd uitgestuurd naar 55.000 werknemers, dat niemand er iets aan overhield. Diezelfde complexe ideeën groeperen rond een aantal goed doordachte thema’s zal veel meer effect hebben."
Hoe moeten bedrijven het Ulrich-model in hun organisatie toepassen, volgens u? Is elke rol in het model even belangrijk voor de HR-professional?
Dave Ulrich: “Ik zou in zes stappen werken. Stap 1: start bij de business. Stel jezelf de vraag wat de uitdagingen zijn waar je organisatie voorstaat. Zo krijg je zicht op de context waarin het bedrijf zich bevindt en de strategie die je moet volgen. Stap 2: voer een audit uit op de mogelijkheden van je organisatie om te antwoorden op de uitdagingen en de strategie uit te voeren. Die mogelijkheden worden tevens de doelstellingen waarop HR kan worden beoordeeld en de aantrekkingspunten voor investeerders. Stap 3 is na te gaan hoe HR moet worden georganiseerd om deze mogelijkheden te benutten. Je kan dan kiezen voor ingebed HR, expertisecentra, operationeel HR, service centers en dies meer. Dit is de stap die velen nemen als we het hebben over de implementatie van het Ulrich-model, alleen wordt dit stap vaak geïsoleerd genomen. Bij stap 4 sta je stil bij de competenties van HR-professionals die waarde kunnen opleveren. We leggen hier de lat bij HR en bij de competenties die ze moeten toenen. In stap 5 gaan we na welke HR-praktijken gelijkgeschakeld, geïntegreerd of vernieuwd moeten worden om te presteren. Stap 6 is nagaan wie een rol speelt in het opleveren en wat HR en de lijnmanagers moeten doen? Het besluit is dat je al deze stappen moet doorlopen om het te doen werken. Van de ene stap op de andere springen doet HR niet veranderen. Als je bijvoorbeeld ons beperken tot outsourcing of het installeren van service centers, hebben we ons HR-beleid niet omgekeerd. Al de stappen zijn nodig.”
Betekent dit nu dat we het Ulrich-model van boven naar onder in de hele organisatie moeten implementeren dat iedereen de 4 rollen moet opnemen?
Dave Ulrich: “Het betekent vooral dat het HR-departement sterker moet zijn dat de individuen binnen het departement. Hoe hoger iemand opklimt in de HR-organisatie hoe meer men mag verwachten dat men alle 5 rollen en 6 competenties beheerst, maar de rollen en competenties moeten leven in het departement niet in de mensen.”
 

HR als leider

Uit uw onderzoek blijkt dat mensen leiderschap van HR verwachten, maar hoe zit het daarmee in de praktijk?
Dave Ulrich: ”Het is heel eenvoudig om goede zowel als slechte HR leiders te vinden. Hier kan je gemakkelijk de 20/60/20-regel toepassen: 20 percent van de HRM’s is uitstekend als leider, 20 percent is slecht en 60 percent zit er tussenin.”
In België krijgt men maar niet genoeg van de discussie of de HRM actief deel moet uitmaken van de directieraad of niet. Herkent u die discussie en wat is uw mening daarover?
Dave Ulrich: “In een directiecomité zou HR een actieve en voltijdse deelnemer moeten zijn.”
En is dat ook zo?
Dave Ulrich: “Opnieuw zou ik met de 20/60/20-regel willen antwoorden. 20 percent van de bedrijven laat HR niet mee participeren in het directiecomité, maar de 20 percent dit het voltijds doet, is groeiende.”
Na twintig jaar HR-ervaring vraag ik me af of HR niet de teveel de ouder/kindrelatie tussen werkgever en werknemer onderhoudt. Als we die verhouding meer bekijken als een verhouding tussen twee volwassenen, zouden we dan niet veel procedures en instrumenten kunnen uitsparen?
Dave Ulrich: “Ik weet niet of ik uw vraag volledig begrijp. HR-praktijken worden gecreëerd om een proces gedisciplineerder te laten verlopen. Door een maatstaf op te leggen voor staffing of training helpen we om onze manier van met mensen om te gaan te institutionaliseren. De verhouding tussen werkgever en werknemer moet open en sterk zijn, maar de HR-praktijk maakt die verhoudingen stabieler en langdurender.
Bedoelt deze bezoeker niet gewoon dat er in HR veel te veel instrumenten worden aangewend?
Dave Ulrich: “Dat is inderdaad heel gewoon. Soms worden HR-instrumenten van de ene generatie overgeheveld naar de volgende generatie zonder dat er een update wordt voorzien. HR-instrumenten moeten inderdaad gestroomlijnd worden.”
Heeft u er een verklaring voor dat de meeste HR-modellen uit de V.S. stammen en beweren dat mensen belangrijk zijn, terwijl er in de Fortune Top 500-bedrijven met HR wordt omgegaan als met een kostenpost.
Dave Ulrich: “Eerst en vooral zie ik niet alle HR-modellen uit de V.S. komen. In de jaren tachtig was er heel veel te leren van het Japanse management, vandaag komt er heel veel wijsheid vanuit India en Europa. Ten tweede is het zo dat de opkomende HR-modellen zich zowel toeleggen op het talent binnen een organisatie als op de bedrijfscultuur en het is managen van beide dat het belangrijkst is. Ten derde is het niet zo dat bij grote bedrijven HR per definitie een kost is, maar veeleer een echt voordeel. Opnieuw wend ik met tot de 20/60/20-regel: 20 percent van de bedrijven hanteert HR voor zeer strategische doeleinden, bedrijven zoals Nokia, Unilever, IBM en andere. Een andere 20 percent is niet helemaal overtuigd van de waarde van HR en 60 percent zitten tussen die twee, maar beweegt zich toch richting strategische keuze. Meestal wordt vooral het administratieve, transactionele werk geoutsourced, het werk dat wordt beoordeeld op zijn kost eerder dan op zijn strategische waarde. Op die manier hebben bedrijven net meer tijd voor het strategische luik. Vergelijk het met ict, waar datacenters ook werden geoutsourced, of met het financiële departement dat zijn boekhouding ook heeft geoutsourced.”
Human Resources leeft een beetje bij de gratie van de economie. Doet die het goed, dan mag HR floreren, is de economie wat slabakkend, dan worden de inspanningen binnen HR teruggeschroefd. Wat denkt u van deze stelling?
Dave Ulrich: “Dit klinkt alsof iemand HR beoordeelt op zijn bestaansrecht. Vandaag helpt HR leiders in topbedrijven hun doel te bereiken. Dit geldt zowel in groeiende als in dalende economieën. In groeiende economieën helpt HR om talent voor de groei op te bouwen, in vertragende economieën is HR een motor achter kostefficiënte maatregelen.
Zien CEO’s het ook zo? Beschouwen zijn HR als nuttig in moeilijke tijden?
Dave Ulrich: Jazeker. IBM, PWC, Towers Perrin, en andere hebben recentelijk CEO’s ondervraagt over hun topprioriteiten. In alle antwoorden zaten het uitvoeren van de strategie, talentmanagement en het uitbouwen van leiderschap in de top vijf. CEO’s schreeuwen om inzicht in hoe ze dingen moeten doen die HR-professionals moeten ondersteunen. Goede HR’s bouwen een goede zin voor business op en zorgen voor een impact op de business.”
 

Het HR-takenpakket

De volgende tien jaar worden management en leiderschapsontwikkeling belangrijke topics in HR. Waar zal de HR-manager zich volgens u in deze context moeten op concentreren?
Dave Ulrich: “Ik ben het ermee eens dat leiderschap een sleutelonderwerp zal worden en onderzoek bevestigt mijn mening. Wij hebben twee trends in het leiderschap van morgen gezien:

1. Van leider naar leiderschap. Leiders concentreren zich op individuen en proberen het individu te helpen om beter te leiden. Leiderschap draait om het systeem van toekomstige leiders en het leiderschap als kunde. Wij deken dat leiderschap als patroon, niet als persoon steeds belangrijker wordt.
2. Van binnen en van buiten: vaak concentreert goed leiderschap zich op de binnenkant van het individu (wat ik kan en wat ik doe) of van het bedrijf (wat we nodig hebben. Wij stellen voor dat het leiderschap vertrekt vanuit de wens van de klant.

Gebaseerd op beide thema’s, opperden we de creatie van een leiderschapsmerk dat vertrekt vanuit de identificatie de verwachtingen of het bedrijfsmerk vanuit de visie van de klant. We proberen het leiderschapsmerk af te stemmen op het bedrijfsmerk door te luisteren naar de externe visie van klanten omtrent wat leiders moeten weten om waarde te leveren aan de klanten. Op basis van de standaarden van het leiderschapsmerk kunnen we in leiderschap investeren dat waarde levert. HR heeft daarin de taak een ontwikkelingsproces voor toekomstige leiders uit te werken.”

Als u het heeft over klanten gaat het dan om interne of om externe klanten, of om beide?
Dave Ulrich: “Externe. Er zijn ook interne klanten, maar wij denken dat HR zicht meer kan en moet concentreren op de klanten. We willen ‘beste werkgever’ worden voor werknemers die onze klanten zouden kiezen.”
Hoe ziet u de evolutie van HR-outsourcing? Welke taken kunnen en zullen worden geoutsourced? Welke trends ziet u op dat vlak?
Dave Ulrich: “Hier is het principe dat wat je outsourcet dat het datgene is dat in de sector overal gelijk is qua kwaliteit en kost. De dienstenverkoper mag immers ook werken voor anderen in uw sector. Die activiteiten die je een uniek voordeel geven in de ogen van de consument, moet je in huis houden.”
Als we back office-activiteiten zoals HR-administratie outsoucen, zal de kost dalen, maar ook de vernieuwingskracht achteruit gaan. Hoe kijkt u daar tegenaan?
Dave Ulrich: “Het onderzoek naar kostendaling dat ik zag, geeft aan dat het consolideren en outsourcen van administratief werk 1.500 tot 2.000 $ per werknemer per jaar kan opleveren. Er zijn mij geen cijfers bekend over het terugvallen van de vernieuwingskracht. Outsourcingbedrijven zullen waarschijnlijk argumenteren dat er meer innovatie optreedt in outsourcingomgevingen omdat ze de schaal en de scoop ervoor hebben en de mogelijkheid om zowel tijds- als kosteffectieve en vernieuwende oplossingen voor HR-problemen te leven. Het onderzoek naar die beweringen ontbreekt me echter.”
 

De HRM als Change Agent

Uit een interview met Luc Sels (KU Leuven) onthouden we dat hij zegt dat de rol van Change Agent in het takenpakket van de HRM min of meer samenvalt met die van Business Partner en dat iedereen in zijn bedrijf met verandering moet bezig zijn. Kan u daarmee akkoord gaan?
Dave Ulrich: “Ja en nee. In ons boek HRVP tonen we aan dat verandering moet gepaard gaan met strategie. Strategie zegt dat we er voor gaan en verandering helpt ons er te komen. Je kan niet het ene doen en het andere laten. Ons onderzoek rond competenties (niet de rol) brengt verandering en cultuur samen en dan baseren we ons op data van 10.000 respondenten. Wij interpreteerden het zo dat HR-professionals die verandering managen de dingen die we kennen omzetten in de dingen die we doen. Maar HR moet ook de cultuur van het bedrijf managen of een nieuw patroon in het bedrijf in het leven roepen, gebaseerd op extern perspectief. Uit ons onderzoek blijkt dat cultuur- en veranderingsagent de tweede belangrijkste competentie is bij de toekomstige HR-competentievereisten. Daarnaast hebben we in de laatste twintig jaar kunnen zien dat investeringen in HR meer impact hebben op de businessprestaties in tijden van verandering of in veranderende sectoren. Een bewijs te meer dat de wereld steeds sneller verandert en HR professionals steeds meer zal gevraagd worden om cultuur en verandering te managen. Natuurlijk is veranderingsmanagement geen exclusiviteit voor HR. Lijnmanagers zijn de eigenaars, HR de architecten, facilitatoren en ontwerpers. Niemand heeft ooit gezegd dat alleen HR verandering managet.”
Heeft u niet het gevoel dat het concept verandering wat verouderd is? Verandering is nu eenmaal een deel van het (bedrijfs)leven en HR lijkt weinig anders te doen dan veranderingen achterna hollen, terwijl men ondertussen nieuwe modellen om de verandering aan te kunnen, lanceert?
Dave Ulrich: “Ik begrijp het niet dat er mensen zijn die zeggen dat verandering ‘verouderd’ zou zijn. Dat wijst er eerder op dat de vaardigheid om in te spelen op verandering belangrijker dan ooit is. Verandering is inderdaad een deel van het leven en daarom zullen enkel die bedrijven die adequaat kunnen reageren op verandering, zich differentiëren van anderen en ook succesvoller zijn. Wie de realiteit niet onder ogen ziet, stevent mijns inziens recht af op een mislukking.
U sprak over het stroomlijnen van de HR-instrumenten. Hoe zou u de evaluatieinstrumenten stroomlijnen, in de wetenschap dat de generatie Y de werkvloer betreedt?
Dave Ulrich: “Dat is een mooie uitdaging. Uiteraard verschilt het antwoord afhankelijk van het bedrijf, maar volgend proces lijkt me een aangewezen algemene werkwijze:

• Begin met het definiëren van de 20/80-standaard: welke 20 percent aan gedragingen of gewoontes moet een werknemer vertonen om aan de verwachtingen van de klant en de investeerder tegemoet te komen? Dat betekent ook dat een standaard evaluatiegesprek begint met de verwachtingen van de klanten, die worden omgezet in verwachtingen voor de werknemer. Leg ook een aantal sleutelverwachtingen voor werknemers vast.
• Maak mensen verantwoordelijk voor het invullen van die klantenverwachtingen. Als ze zinvol zijn, omdat ze gelinkt zijn aan klanten en investeerders, moeten werknemers gemotiveerd zijn om het slagen ervan na te gaan.
• Koppel er financiële en niet financiële gevolgen aan. Slagen werknemers erin de klantenverwachtingen in te lossen dan gebeurt er iets goeds met hen, zoniet zijn de gevolgen negatief.
• Organiseer feedbacksessies die de werknemer helpen zijn job goed te doen. De generatie Y houdt er vaak van verantwoordelijk te worden gesteld en is veel transparanter over hoe ze presteert.
• Om het simpel te stellen, is het nodig standaarden duidelijk te maken, mensen verantwoordelijk te maken, feedback te geven en gevolgen te koppelen aan goede of slechte resultaten.”
   

HR in de kmo

U citeert heel wat onderzoeksresultaten, maar die situeren zich meestal binnen de grote bedrijven. België is echter een land van kmo’s en wij vragen ons af of de regels die u geeft ook toe te passen zijn op kleinere bedrijven?
Dave Ulrich: “De laatste ronde van ons laatste onderzoek hebben we wel bij kleinere bedrijven gevoerd, maar ik snap wat u zegt. Ik geloof dat HR-professionals strategischer denken in kleinere bedrijven, gewoon omdat ze een directe toegang hebben tot het managementteam.
Maar hun middelen zijn beperkter?
Dave Ulrich: “Kent u de botsautootjes op de kermis? U stapt in een klein autootje op een klein parcours en merkt snel dat het onmogelijk is om het parcours af te leggen zonder tegen anderen te botsen. Dat is voor mij een beetje de metafoor voor kleinere bedrijven: de HR-professionals in een klein bedrijf hebben een luidere stem in de business, in de klantenstrategie en in de resultaten. Goed HRM heeft niets te maken met de grootte van het personeelsbestand, maar wel met de vaardigheid om vragen te stellen, de juiste onderwerpen te analyseren en oplossingen te ontwerpen. Dezelfde persoon die verschillend werk doet, kan heel waardevol zijn.”
In de Belgische kmo wordt HR vaak gezien als een administratieve kracht. Hoe verander je dat?
Dave Ulrich: “Een verworven imago is niet simpel om te veranderen. Ik denk dat je best je HR-mensen coacht om de business te leren kennen en de topprioriteiten van de business te identificeren. Voorts moet je een standpunt over die onderwerpen formuleren. In kleinere bedrijven zou dat kunnen betekenen dat een HR-verantwoordelijk minstens 1 dag per maand met de klanten in contact komt, onderzoekt hoe een bedrijf geld verdient en voorts talent helpt op te bouwen om de doelstellingen te realiseren.