Home Extra's Interviews Tomas Vieira
Succesauteur Tomas Vieira over managen zonder ego
Wie met zijn neus in de crisis blijft zitten, ziet geen oplossingen
De Australiër Tomas Vieira schreef met zijn ex-vrouw Nouk Sanchez de bestseller ‘Take Me To Truth – Undoing The Ego’, nu vertaald als ‘De Weg Naar Waarheid – Afbouwen Van Het Ego’. De ideeën uit het boek vinden stilaan hun weg naar de managementwereld, waarin iedereen zich schijnt af te vragen of grote ego’s niet het echte probleem zijn van deze wankele tijden. Ikgavoorhr.be praatte met Vieira, die zelf genoeg managementervaring heeft om hierop een antwoord te bieden.
In 2007 stond ‘Take Me To Truth’ wekenlang nummer 1 in de Amazon-boekenlijst onder de rubriek ‘Mystieke literatuur’. Dat lijkt een slecht uitgangspunt om hier een managementtheorie uit te distilleren, maar toch ga je die theorie binnenkort omzetten in een boek ‘Managing Without Ego’? Hoe ben je hiertoe gekomen?
Vieira: “Misschien eerst even zeggen dat ‘Take Me To Truth’ geen mystiek of godsdienstig boek is. Met het predikaat ‘spiritueel’ kan ik nog leven. Wat we in het boek zeggen is dat je op zoek moet gaan naar je interne mentor, naar de persoonlijkheid in jezelf die niet beïnvloed wordt door angst of door het verleden. Ik merkte dat veel van wat we gezegd hebben in het boek, ook een toepassing kon vinden in de bedrijfswereld en vooral bij bedrijfsleiders. Mensen als Ben De Cock en Paul Meert, die me in België uitnodigen voor workshops voor managers, bevestigen dat idee.”
Ieder zijn verhaal
Wat is er dan aan de hand in het bedrijfsmanagement dat leiders van dat ego af moeten?
Vieira: “Wat er aan de hand is? Kijk rond je. Winst is de enige indicator voor bedrijfssucces, bedrijfsleiders liegen over hun fouten of verbergen ze, management wordt overgelaten aan adviseurs terwijl de top niet participeert maar toekijkt, leiders verbergen zich voor hun medewerkers en vragen niet om feedback of negeren kritiek van binnen de organisatie, hebzucht maakt leiders blind, managers leven op hun prestaties uit het verleden, organisaties verlammen omdat ze zich blind staren op de concurrentie en daardoor ‘volgers’ in plaats van leiders worden, .. er lijkt me genoeg aan de hand te zijn, om met nieuwe theorieën, met nieuwe paradigma’s te komen aanzetten. Bovendien is dit niet zomaar een etherisch of zweverig betoog: lees er de Harvard Business Review op na en je zult merken dat gerenommeerde professoren dezelfde conclusies maken: leiders streven winst na, luisteren niet naar hun medewerkers en schuwen elke vorm van vernieuwing en creativiteit.”
Er moet toch een reden zijn waarom al die dingen gebeuren die je aanhaalt. Is het niet gewoon des mensen dat we inhalig zijn en bang?
Vieira: “In ieder van ons schuilt een moedige persoonlijkheid, maar die zijn we kwijt geraakt door wat ons in het verleden overkwam. Ik ben zeven jaar ceo geweest van het nationale departement voor regionale ontwikkeling van bedrijven en wij keurden dossiers van financieringen voor start-ups en bedrijven in moeilijkheden goed. Ooit ontmoette ik een man die in zijn vrije tijd, meer dan 50 variëteiten aan pepers kweekte op zijn land. Ik bezocht hem omdat hij van die hobby zijn beroep ging maken. Na een lang gesprek, waarin ik hem ondermeer vroeg naar zijn drijfveren, bleek dat de man helemaal niet zo happig was om zelfstandige te worden. Zijn vrouw en zijn omgeving hadden hem voortdurend gezegd dat hij er iets mee moest doen en hij ging dat geloven. Uiteindelijk is hij er niet mee doorgegaan en heeft hij de moed gevonden om tegen iedereen te zeggen dat hij er geen zin in had. Dat is moedig, dat is leiderschap: afstand doen van het ‘verhaal’ en opkomen voor wie je echt bent. Een ander verhaal uit die tijd gaat over een bedrijf dat al twintig jaar hetzelfde produceerde, maar steeds meer verlies maakte en geld vroeg. Toen ik vroeg waarom men geld nodig had, was het antwoord van de ceo dat ze wilde verder gaan waarmee ze bezig waren. Het kwam niet in de man op om aan andere productiemogelijkheden of producten te denken, terwijl het bedrijf steeds verder achteruit ging. We hebben hem geen geld gegeven, maar tips om zijn mensen te herscholen en zijn processen te herdenken. Altijd is er een reden in het verleden om dingen niet goed te doen.”
Een valse identiteit
Hoe zou je ego dan definiëren? Een rem op ons functioneren vanuit het verleden?
Vieira: “In ons eerste boek noemen we het een ‘valse identiteit’, het is een masker dat we ophouden omdat we onze fouten niet willen toegeven, omdat we geen kritiek willen horen en omdat we de verkeerde motivaties hebben. Winst alleen kan een drijfveer zijn voor aandeelhouders en leiders, maar het is het niet voor werknemers. Werknemers willen een dynamische werkplek, mogelijkheden om creatief te zijn, een sfeer die openstaat voor kritiek, negatieve en positieve. Leiders moeten die sfeer en die openheid creëren of er komt zelfs geen winst meer aan te pas. Moed, vertrouwen, bescheidenheid en authenticiteit werken inspirerend en motiverend, het ego houdt die eigenschappen tegen. Waarom werken zo weinig ‘succesion plans’ in bedrijven? Omdat leiders helemaal niet willen opgevolgd worden. Dat druist in tegen hun ego.”
Je schreef je eerste boek met je ex-vrouw. Is dat een voorbeeld van hoe je je ego moet opzij zetten?
Vieira: (lacht) “Je zou het zo kunnen stellen. Wat mijn ex en ik gedaan hebben is de ‘vorm’ laten vallen en de inhoud behouden. Het huwelijk was niets voor ons, maar we kunnen wel samenwerken. Dat zie je vaak in bedrijven ook: je hebt heel veel bekwame medewerkers aan boord, maar de ‘vorm’ waarin ze vastzitten, lijkt hen te verhinderen. Bij veel bedrijven zijn de inzet en de competenties van de werknemers ondergeschikt aan het imago van het bedrijf, de merknaam, de ‘brand’ en de bedrijfsfierheid.”
Hoe kom je dan tot egoloos management?
Vieira: “Leiders moeten zich de vraag stellen naar hun intentie. We zijn op een punt gekomen dat efficiëntie geen werkpunt meer is. Wat bereiken we nog met cost-cutting? Het gaat om mini-percentages. Einstein heeft ooit gezegd dat als je een probleem wilt oplossen dat je je moet losmaken van het probleem. Wat je ziet is dat leiders die voor een crisis staan nog harder en langer gaan werken, het roer nog strakker in de handen gaan nemen, terwijl ze zouden moeten gaan golfen en hun gedachten de vrije loop laten. Wie met zijn neus in de crisis blijft zitten, ziet geen oplossingen.”
